2001年9月11日清晨8點45分，一架飛機撞向紐約世貿中心（N.Y. World Trade Center）。當時沒有人知道，這起事故是故意造成的，或是屬於一種意外。但，紐約市長Juliani的助理卻告訴他，這可能是一架誤闖禁區的小型飛機所造成的！當天天氣非常清朗，Juliani一行人吃完早點，走在第五大道時，他突然想到，這麼好的天氣，一架飛機竟會撞上世貿中心的大樓，這可不是意外吧？！
由於過去的工作經驗累積的習慣，Juliani對一件意外發生的現場，都要親身去看個究竟，了解實情。因此他要司機向世貿中心的方向開去。在車上，他要助理與警察局長，消防局長及危機處理主委等聯絡。同時也設法聯繫上州長及白宮，但是通訊卻發生困難。
市長車隊走到Canal Street時，第二架飛機撞上了世貿中心的另一棟大樓，此時一切通訊都無法連線。好不容易同白宮的助理聯絡，當他們告知，五角大廈也被飛機撞上時，通訊即告中斷。情況很明顯，這一事件，確定是恐怖份子所為的了。 Juliani率所屬趕到事故發生現場附近，並設立指揮中心，處理一切可處理的內外事務，而當時，世貿中心大樓已有許多人耐不住炎熱而往下跳。警察，消防人員更到世貿中心現場協助疏散在世貿中心及附近的人員。約早上10點過後不久，世貿中心的一棟大樓倒塌了。Juliani及其隨行人員奔逃到Church Street建立另一處指揮中心。但消防局長，第一副局長，隊長及隨團神父等人則殉難了。此時情況混沌不明，紐約對外的管道完全停頓，曼哈坦南區極為混亂，所有進入紐約的通道及橋樑全被封鎖，學校停課，死亡人數不斷增加，市民人心惶恐，人們完全不知所措。這個時候，只有Juliani透過記者的連線向市民廣播，他說，這是恐怖攻擊，已有很多人傷亡，而且人數不斷地增加中，他已與州長及白宮聯絡，希望市民保持冷靜，照常過日子，並做好儘量協助救助傷亡的準備。最後他說：
「紐約必將重生，我們會渡過難關，但卻必須經過苦難沈痛的階段。我們目前仍無法感受到未來幾天內 ，發現自己失去所愛的人時，將是何等的創痛。但對我們目前而言，最重要的，是大家必須團結一致，重建紐約，合力度過難關，並且更加勇敢地面對未來。」
事件發生期間，紐約市及全國人民聽不到州長及總統的聲音，但卻聽到Juliani的這番沈著冷靜的談話。一向不欣賞Juliani的記者們，在發生事故的倉惶中，發現Juliani是在處理事故的這些人中，最為沈著冷靜的一位，處變不驚，保持著井然有序的思路。在受打擊而導致的失落心情與必須勇敢帶領城市走出大浩劫的使命之間痛苦掙扎，努力取得平衡。在處處混亂，人們不知如何應變的情況，Juliani的作為及那番談話，完整地表現出做為一個領袖的風範。
幾乎所有領袖人物的養成，都深刻地受到他們仰慕的對象所影響。慣常地，這些人（領袖人物）或透過描述所仰慕對象的典籍，或經由研究仰慕對象的成長過程，而導致對自身的啟發，有些更由此而取得遵循的心得。我們幾乎可以確切地說，領導者的產生是無法天生的，他們須經由學習，教導及由實際經驗累積的成長而來。
例如善於運用鼓舞民心的演說啟發美國人的向心力的羅斯福總統，令人生出「跟著他準沒錯」的感受；棒球明星Jeo Dimaggio，透過他在棒球場的表現的身體力行，樹立典範而令人仰慕；邱吉爾與麥克阿瑟（Douglas MacArthur）他們的精緻演說及超乎常人的勇氣，取得人們對他們的信任及景仰；雷根總統經由他的勇毅，堅持與說話一貫的性格及作風，令美國人尊敬。人們就是因為相信類如上舉這些人的言行舉止而心甘情願地跟隨他們，向所指的方向前進！
Juliani除了欣賞及學習上舉的這些之外，他更在雷根政府的司法部做過事，親身經歷雷根對緊急事故處理時的冷靜及勇毅。而他最為感佩的，首推他的第一位上司主管，Judge Lloyd MacMaham，經常地提醒他“Don’t assume a Damn Thing！” 這個信條，Juliani終生奉行不違。此外，雷根時期的司法部長 William F. Smith，Juliani的檢查官同事，雙親及當警察和消防員的五位叔叔等，從小的動作到大的決定，都對他影響深遠。
Juliani就在受過這些人的熏陶下，當過檢察官，律師及市長，這個漫長的人生經驗，使他歸納出，要做為一個領導人最好要有的那些要件：
● 能聚集一群有能力的人在你身邊。（Surround Yourself with Great people）
● 這不是單打獨鬥的世界，必須有一組人互相配合，聯合行動才能成事。這就如Rockfeller所常說的，“沒有將軍們的通力合作，拿破崙怎能成就其豐功偉業！”
● 每一崗位請最適合的人，就算此人在選舉時幫我又何妨？！因為這些人相信我的做法及政見，也會為我的政見去做事。
● 團隊中正因為各有能力，才會有內部不合與衝突；沒能力的人只會奉承，當然沒有內部不合及衝突發生了。重點是，領導者要有能力知道成員每人的強弱點而去處理這些問題。
● 團隊成員中互相學習，（他以N.Y. Yankee 的George Steinbrenner及教練Jeo Torre為例。）Steinbrenner從球隊如何才能取得總冠軍的立場出發，到處收編能力強的球員交給總教練Jeo Torre去調度，總教練就依各球員的能力，優缺點分析開始，每場依情況調派球員入場比賽。他們兩人合作的結果，使洋基球隊於十年中取得五次的總冠軍。
● 信賴與勤於溝通。（Have beliefs and Communicate them）
● 領導者是被本身的想法所領導的。他總是冒著若沒有做到會被譏為失敗者，或努力做到了，但中間可能會得罪不少人，而得個不得人緣的風險，而去公開明確地表達他的想法做法。
● 長期從政的人，經常會變成一個見風轉舵，沒有理想及目標，搖擺不定的Spin Artist。
● 觀念或想法，常由言談討論而來，並經常省視自己的想法。
● 將自身的想法設法與人溝通，而且必須“Stick to your word”，必須說話算話。領導者說話算話，是取得人們信任的標誌，更重要的，這更是將領導者的觀念（或想法）散佈出去的重要方式。例如Juliani就任後，詳細分析認為應將市警及地下鐵警力及國宅的警力三個單位綜合一個總管理單位，則績效，經費的節省及權責的易於歸就與確認皆大有好處。雖然各單位主管，工會反對，報紙及評論家也譏諷為太過浪漫情懷的提法，但Juliani不為所動，仍相信己見，勇於溝通及執行。結果，績效大為彰顯，報紙及評論由批評轉為讚賞。
● 親身體驗（See things for yourself.）
● Juliani從一出社會就開始認識到相信親身的體驗的重要性。因為如此，他才能以第一手資料的取得做判斷，並奠定與他人討論時立於不敗之地的基礎。更重要的是當專家提供意見時，Juliani可以檢驗專家的意見是否與現實相近，而不是天馬行空地亂說一通。執政者要不被專家所迷，甚至牽著鼻子走，就得要有親身體驗的習慣。
● 樹立榜樣，做你自己（set an example, be your own man.）
● 你不能將自己辦不到的事情要別人去辦。他自己以身作則，每週末皆去工作，每天早上6點必到。例如Juliani與他的好友也是他的副市長，Peter Powers，他們從中學，大學，及法學院的時候，就經常相互爭辯。而這個習慣Juliani也將之帶進他的團隊，經常地在晚飯後，大家相互辯証議題，爭論所採的措施。有一次，Juliani與Powers兩人在市長公館一面談論，一面爭辯到清晨兩點鐘才散。離去時，Juliani說，“明早見” ，Powers一聽，心裡很不舒服。他認為，為了市政，兩人已討論到這麼晚，做為一個市長，同樣也是四十年的好友，竟然不會體諒部屬如Powers者的心勞力絀，而給個一天假，反而還要一清早去上班開會。Powers想到此，一肚子火，忖道，管你的！老子睡覺去了！
可是當天清晨6點30分，Powers醒來，卻在電視上看到自己的市長好友，早已因市內一個水管破裂趕到現場，正在接受記者採訪。這個情境令Powers大為自我感慨，這個傢伙當市長的，卻那樣的以身作則，比我們其他人都更努力，我這個做部屬的， 雖是好友，又能怨懟什麼？！
● 自己要有自己的行為舉止標準。例如Juliani只有自己一人時，從來不讓人請客，他一定自己付錢…etc.。
● 不讓媒體或評論家設定你的議題。1994年的紐約州長選舉，做為一個共和黨的市長，Juliani沒有支持共和黨提名的Pataki，而去支持競選連任的民主黨的Mario Cuomo，這個選擇獲得一向對他不太友善的媒體，雜誌及自由派評論家的讚揚。但他並沒有因而高興，因為Juliani深知，他這一次的選擇僅是正好符合了這些報紙，雜誌及評論家的期待而已。若另外一種議題，另外一種情況，這些人照樣會攻擊他，絕不手軟。
例如布魯克林的藝術館，因為展示Madonna猥褻宗教的照片展，Juliani因此刪減對藝術館的補助金額。雖然批評者認為對憲法第一修正案（自由表達的權利）必須被尊重，所以Juliani不應對Madonna的展示而刪減補助。Juliani認為，沒錯，今天如Madonna的展示是在私人地方，且是由個人或私人出資，那沒話講，但動用到老百姓的納稅錢來供你自己展示，那麼，因為這個展示而認為受到侮辱的一些人怎麼辦呢？因此，Juliani決定不能用納稅人的錢，而決定刪減對布魯克林美術館的補助金。這個舉動，報紙，雜誌及自由派評論家大為抨擊，但是他並不會以他們的批評做為設定或改變議題的依據。
● 不畏強勢者／對抗恃強凌弱者（Stand up to bullies）
● Juliani競選市長時，工會並不支持。過去的主政者，通常會屈服於他們罷工的威嚇而同意他們的要求。Juliani就任市長時，市政經費困難的情況下，法律服務基金會（由政府規定，若市民因請不起律師，市府必須提供律師服務這些經濟上弱勢的市民，這是由數百位律師組成的機構。）於1994年10月宣佈他們不贊同Juliani的減酬，計劃要決定罷工。Juliani說：「我當然不可能屈服！」他給那些律師兩天的時間，若不回工作崗位，則他們將被從市府的契約中除名。此外，市府將來也絕對不會與這些罷工者之後所服務的律師事務所有經濟勞務上的往來。兩天後，該協會取消罷工，回來工作，但此後的8年中仍一直控告Juliani及市政府，到今天仍沒有一個結果。Juliani認為，這個做法，重要性在於絕不能在威嚇中屈服，結果，這些律師們仍依契約約定回去工作。
● 1999年，紐約都會捷運管理局的地鐵工會威脅著要罷工，雖然在紐約州替公部門做事的人員，不管有沒有契約關係，他們若罷工，是違法的。但是過去幾位市府的主政者卻屈服於這些工會的威嚇，應其要求加薪，減少工時，增加休假及福利。Juliani對這樣的做法與行徑不能苟同，違法的行為就必須取締，樹立一個典範。如果屈服於這個工會，那其他工會便會起而傚尤，則對市政不利，對市民不公，執政者也會覺得窩囊。因此，Juliani必須設法應對，結果，工會無法得逞。
● 1981年8月初，擁有17,500名會員的“專業的空中交通管制組織”（Professional Air Traffic Controllers Organization─PATCO）趁雷根政府上台不久，不顧當時全國的不景氣，竟然大言不慚地向雷根政府脅迫，若政府不答應他們每年加薪美金$10,000，工作每週四天共32小時的要求，他們將罷工致令全國各機場停擺，國內國外航班停飛！雷根老神在在，他雖非學法律出身，但在內部的會議中，獨他提問，這些PATCO的成員就任時，不是有簽署一份誓言，發誓在政府機構工作，絕不罷工反抗政府嗎？沒有人確定有這一份文件，包括司法部長及當時的Juliani本人。隔天經過確定，証實有這此文件！雷根 因此公開限令PATCO成員於48小時回來工作，否則開除。PATCO的工會領袖Poli還一直以為雷根僅是唬人而已，還是堅持罷工。哪曉得48小時一屆，雷根馬上在電視上公開宣佈一萬一千多名PATCO的成員全部被解雇。政府即日起重新雇用新人。而被解雇者，這輩子絕不准再回到塔台（飛行控制塔）工作! 此後雷根的8年任期中，所有工會都相信，雷根這傢伙說話算話，而且全國民眾更確認雷根不但說話算話，而且可信。
● 處理事情要有優先順序。（Deal with first things first）
● 每天早上8點，召集20～25位主管聚會，鼓勵大家發言並互相提議見及辯論，同時每人輪流主持。由此大家知道什麼是應先做的，什是市長做的，什麼是可由副市長或局處長就可做的，其優先順序就出來了。
● 這種聚會，令各主管體會到問題不能隱藏也不能拖延，必須提出來說明或討論。
● 在些內部爭論必須鼓勵，但對外，只有一種結論，不能任何人都有意見似地亂發言。
● Broken Window Theory也由此會中開始實施。大家體認到由小的作為開始積極地去做，小效果的產生會導致大範圍內滋生出好的結局而且會持續擴散。
● 忠誠是重要的美德。（Loyalty is the vital virtue）
● 必須對培養你的人忠誠。
● 對參與我們團隊的人也須以忠誠為評鑑的主要要件。
● 進入團隊皆經“品格”審查，但若因團隊成員受外頭的攻擊時（有些可能是毫無根據的），我們一方面內部檢視，一方面全力維護及支持此成員。
u 一個領導者如果因成員有人有點小麻煩，他為顧及他的民調受影響而與有麻煩的人保持距離，這樣的領導者終究會沒人願同他共事或跟著他做事的。例如Juliani任內的紐約市人力資源管理局局長Jason Turner，他是個能力極強的人，在雷根政府做事時，極力執行社會福利改造，是典型的保守派。這個背景為許多紐約自由派人士所不喜，來到Juliani的團隊後，經常被寫“黑函。”Jason來自外地，在紐約的他卻向他的一位部屬租屋而居，雖然是以同樣其他租房的行情付房租，但向部屬租房，卻涉及到“利益衝突”的規範，雖然問題小，卻違法。Juliani在了解情況之後，也不認為怎樣，但仍告訴他，這樣不行，應另向他人租屋住。Jason也接受，並接受罰款了事。但是在議會，議員仍對他一直窮追猛打。有一次關於由柯林頓總統下令的聯邦社會福利享用年限只能5年為限，於將到期時，市議會的審察小組主席弟布里延責（Dibrienza）卻一直對Turner吼叫並對其做人身攻擊。Turner首先禮貌性地要與布氏清楚說明，但布氏還是不停地施加人身攻擊，Turner忍無可忍，立即率領屬下離開議場。市議會大為不滿，出正式公文要Turner出席。Turner不予理會，表示只要議員們做出「不做人身攻擊的侮辱性行為」的承諾時，他才會到議會受詢。Juliani對Tuner這項做法百分之百的支持，他說，“議員有權質詢，但絕沒有權利侮辱市府官員，市府官員可不是領薪來任人侮辱的！(You are not paid to be abused.)”。
另一個例子是1992年7月初，一位警員叫Michael O’keefe 在紐約的“華盛頓高地”要捉一位西裔的非法移民逃亡毒販叫Jose “Kiko”Garcia。在追捕過程中，Garcia於掙扎中想用槍打O’keefe，O’keefe 舉槍還擊，將Garcia擊斃。但在毒販浮濫的街頭卻流傳為Garcia根本沒有帶槍，是警察開槍打人不當所造成的。當時Garcia的背景沒有人披露，然而時為市長的丁勤時卻到Garcia 家，向其家屬致哀，並揚言嚴察警察暴行。O’keefe被市府冷落，沒人理會，並被停職調查。這個事件隨之引發了華盛頓高地的小暴動。幾年後，大陪審團調查結果O’keefe的行為適當，反而Garcia的背景被曝於大眾面前。但這對警察的士氣已造成不小的打擊。警察感嘆地說，當時他們的市長竟站在毒販那一邊！
● 時時準備。（Prepare relentlessly）
● 沒有準備，常常會將事情處理不當，機會也沒辦法掌握。
● 他每月都到不同的區公所開Town Meeting，如此，則部屬也不得不時時準備。
● 每一個人都可時時被提問，並能舉出問題的癥結。（everyone is accountable all the time.）
● 過度承諾與承諾不足。（Underpromise and overdeliver）
● 公眾人物的承諾，特別是以數字來承諾，雖然可獲得前幾天的注目機會，但若結果的數字不若承諾，則威信將盡失。所以當你能確定出結果的時候，再做出承諾。
● 但若結果與承諾差太多，那麼人們對此人的信賴感便會頓失！
● 有時錯誤的預測是會造成傷害的。
● 從不預先假設任何事情。（Don’t Assume a Damn thing）
● 他的Mentor Judge MacMahon的上司Judge Lumbard經常要MacMahon記住“不要假設任何事情，”Judge MacMahon也將此銘言傳承予Juliani。這個信條，就會驅使您有一個時時準備的做事心態。
● 正因為大多數人有“Don’t Assume a Damn thing”的觀念，所以主事者行為正當，則可放膽施為，不必懼於被調查，被中傷，被流言所噬。
● 參與葬禮的重要。（Important of funnels）
● 從小Juliani就了解，當人們最需要的時候，你就更應該幫忙。因此，他對市府員工及相關單位人員因公殉職或因故過世者，他必定親身參加他／她們的葬禮。但對婚禮，除非情況特殊，否則他不參加。
Juliani就是以這些特有的特質來管理紐約市，與去面對想不到的意外及應付前所未有的危機。紐約就在他8年市長任內由一個1990年被認為減絕無望的城市，到2000年被ＦＢＩ譽稱為全美最安全的城市。
讓我們來看看幾個特點：
A. 紐約市每年的預算在30～40億美元之間。1993年紐約市府的赤字是23億美元。
B. 1989到1993年由丁勤時主政，紐約的犯罪率不斷上升，市民絕望。丁勤時主政時，增加稅收，不減社會福利支出，令申請社會福利者上升達百萬人，居全美之冠，失業率佔全美的20％。時代雜誌的一份調查顯示，59％的紐約人想搬離紐約。Fortune 500的公司中有131家在紐約市，其中有100家準備離開紐約市，若是如此，則紐約市將失去50萬個工作機會。因此，時代雜誌將紐約看成是腐爛的大蘋果─減絕的城市。
這個現象令有名的社會學家，參議員Moyniham(默尼罕)也是市長丁勤時的好友也忍不住地為文抨擊紐約市的經營不善！他說：「紐約有完善的社會架構，基礎建設，全世界一流的地鐵系統，世界上最多的國宅，極優秀的都市學校系統及各方面而言都屬教養一流的市民。但是，1993的紐約市是一座停擺的城市，社會病態使得政府及人民對種種怪象變得麻木不仁。犯罪率上升達45％，有永遠也收拾不了的失序與混亂。1993年7萬4千人橫睡街頭。這，就是紐約！」
1982年哈佛大學教授，George Kelling與James Wilson聯名在期刊登出他們的一篇探討大城市警政策略失敗的原因。破窗理論（Broken Window Theory）也由此文衍生而出。
他們認為，“只要有一名破壞狂投擲石塊打破窗戶，你如果不予理會，不馬上修補，則其他人便會起而傚尤，直到整棟樓的窗戶全部粉碎為止。”
“意即在管理城市的犯罪行為裡，若通融或不處理小罪行，而讓其逍遙法外，則小罪行勢將氾濫而終將演變成重大罪案。”
“在姑息失序行為的地區，重刑犯會特別猖獗，未受管制的乞丐，實際上正是城市走向破減的第一扇破窗。”
Juliani於第二次競選市長之前就請George Kelling來討論破窗理論。於他獲選市長後，治理城市的第一件事是積極地將破窗理論應用於市政的管理中。
1994年1月初，Juliani就任紐約市長，市府員工數百人被撤換。各局處首長換人是必然的，而250名各級中階主管被解聘。
1994年2月，市府解聘1萬5千名員工，教育局解聘2千5百名員工；3月，市衛生署砍去了2千2百名雇員，董事會成員也減半，而教育總監也提出解聘2千名員工的計劃。
在預算上，Juliani 刪減了3.5億市府津貼，市府業務單位更刪減10億元的經費。
同時，破窗理論大為推廣，路邊洗車窗的強力取締，3萬2千名警力分派到全市各街頭取締販毒及不法勾當，到處睡街頭已不被允許，路邊小攤更納入管理與規劃。
到處塗鴉者，必須做工及坐牢；領社會福利者，必須到公園清掃或到政府相關建築物洗刷等。
一年下來，犯罪率下降了19％，此後漸轉佳。到2001年，降了67％。
1996年，社會福利名單中刪除了25萬人。領取社會救濟金的失業人士降至40萬人以下。對一個7百30萬人口的大城市，誠屬難得。難怪ＦＢＩ公開宣稱紐約市是全美最安全的都市。
一個leadership人物的養成，除了自身的努力，學習及經驗累積之外，其外在環境的典章制度也可能是一個不能忽略的因素。
當然，如比較本文所列各項特點，將之對照，於我們台灣現時舉目所能見及的人物，幾乎找不到有哪一位具有“領導人”的特質的。這除了他們本身的性格，教養，經驗外，台灣一些典章規範也限制了人們發揮領導人特質的環境。例如：
1. 觀念上，台灣的人很喜歡Assume everything！這普遍存在於各行各業，特別是司法人員，記者，評論家，意見領袖，由此而散及各街頭巷尾。大家競相推理，任意假設，胡亂猜想。反正說得通的，解釋得來的，就可以被認為是“合理的懷疑。”在公共場合，在私底下的小道流言 ，一味地亂闖，下結論，做“判決。”至於真相，誰管他？証據呢？太難找了，也找不到了，被有意者掩埋了。用這些做理由來正當化他們的猜想，去合理化他們的推理。造成今天台灣根本難以找出標準來，對真相的追求卻麻木不仁。今天我們還是常看到台灣檢調仍會將十多年前經濟活動的案子拿出，以今天的結果去推論十多年前所做的不當？我們更常看到在偵察中的案件，媒體（報紙，電視）將內情披露。但從不見偵查單位自我約束或出面澄清，任傳媒一直猜下去。最近監察院對七年前“宋七力案”的意見不就突顯我們“All Like to Assume Everything”嗎？
2. 依契約行事是一個和平，穩定，理性社會的最基本要求。特別是依政府規定取得的許可或與政府訂的契約，於執行時若受到外界的阻礙，則政府有絕對的義務及責任出面干涉，排除。這在西方，人們認為理所當然的，但在台灣則不管用。受外界干擾現象時時可見，特別是包圍，舉牌示威，要求“不準動工，要求回饋，要求大堆條件等等的事件在台灣幾乎無日無之。主事者要處理這些事情也都投鼠忌器，大多不敢也沒能力去解決此困境。但我們只看到公權力不管，不理，或在旁觀望，任令外人無理的干擾。這樣的情況，請問人們對政府會有信心嗎？沒有給予主事者（主管）全權使用公權力的權利，主事者（主管）不能或不敢使用公權力，這會是一個無能的，無效率的政府，而這也與無政府無異！
3. 台灣國家硬性規定要在政府機關做事，必須取得公務人員任用資格，也就是所謂的“銓敘資格”，有了此資格後，任何人不能隨意被解雇，就算該員已屬冗員，也不能解雇之。這對講究效率，力求精簡的政府，等於是一個大阻礙。只有表象的政黨輪替，而沒有上、中、下各層公務人員的換血，那麼政見的積效，能顯現嗎？
4. 預算的編列，自主權太少，受中央約束的太多等等。
這些要突破，並不那麼容易，我認為幾個可行的方式是，一則可以變換政府（革命）的手段，將政府的組織及建構從新來過。一則以“政府的組織再造”的方式，大刀闊斧的更新規劃，才有可能處理。
Note：行筆至此，有三則訊息一併寫出供參考：
A. 對抗SARS小組解散了，其負責人李明亮的為人及作為部份同本文所提的特質相符。例如：一有事情發生，他們立刻到現場了解情況。而在6星期中，沒發一張公文，沒蓋一個章，大家身體力行，全力做抗SARS的工作。又 如當記者問他，關於SARS病毒，據傳是由中國因試驗生化武器所產生。李明亮回答則是Don’t Assume a Damn Thing，他說，這件事他有聽過，但沒有証據証明此事為事實之前，他不予評論！
B. 馬英九市長他的環保局長沈世宏因不獲議員的欣賞而拒絕市政府同基隆簽“垃圾運置契約”，沈局長因此而辭職，也不見馬市長替沈局長辯護，對議員侮辱沈局長的行為，也不見馬市長出面維護沈局長，更不見沈局長以退出議場抗議的舉止。兩人都不符合本文所提的諸多特質。
C. 這幾天因阿扁對大學高學費的說詞引起許多批評，教育部低聲下氣地回應，而阿扁也僅以“大家誤解了他的意思”並做出寬鬆的妥協回應。這都不像一個領導人應能指出方向，指出辦法的明確作風。我們大多數的早期留學生（60~80年代），子女們大多也上了或正在上大學，固然我們也覺得美國大學學費確實太貴，但卻看不到在美國，因此而遊行示威抗議，因此而從中興風作浪。其原因，我的看法是：
我們對子女教育當然重視，當然要想畫辦法讓他／她們受最好的教育，進較好的學校。但學費確實太貴，因此，相信大多數人的子女皆有申請所謂的Student Loan以減輕家長的負擔，同時子女們就學期間更自動自發的打工，貼補費用，打工早已演變成上學男女的時尚。我想，我們就是以上述這方式培養子女獨立，自主，更重要的是讓他們有取得謀生經驗的機會。而這個過程，也是一種教育，不是嗎？這個方向應是台灣教育部負責人出來公開說明的好方式。可惜我們看到的多是令人失望的被動解釋與被動措施。能不感嘆嗎？
有一點要在此一提的是，我們如果同在台灣的人談及美國經驗時，台灣的人大都會以“彼此文化不同，美國的方式並不能也不應全適用於台灣。”我們根本不鼓勵全適用啊！何況台灣若仍堅持守成，依過去舊規，以過去的“約定俗成”的貫性來面對競爭激烈的國際社會，想想看，拚得過嗎？贏得了嗎？
難道現在若不追求差異性（differentiation）創立特殊性以應付變局，接受挑戰，那麼，我們的Fighting chance在哪裡？改變做法，轉移觀念是種創造差異性，獨特性的途徑。聰明的各位能給個更好的答案嗎？